從臺北南行，不到一個小時車程的新竹科學(xué)園區(qū)，是臺灣科技實力的核心。園區(qū)內(nèi)一棟又一棟、披著高大玻璃帷幕的企業(yè)總部，個個都大有來頭：友達，世界一流的液晶面板供貨商；聯(lián)發(fā)科，“山寨機”的催生者、全球第四大芯片設(shè)計公司；力晶，國際內(nèi)存巨頭……而核心中的核心，則是臺灣積體電路制造股份有限公司 （以下簡稱為臺積電）。新竹是臺灣半導(dǎo)體行業(yè)的源頭，臺積電則是這個行業(yè)中的龍頭。

　　如果一下子將臺積電和其所生產(chǎn)的芯片從這個世界抹去，你手中的蘋果手機將立刻死機，聯(lián)想電腦玩不了網(wǎng)絡(luò)游戲，尼康數(shù)碼相機打不開，松下液晶電視也會黑屏。

　　直上臺積電總部頂層，優(yōu)雅寬闊的辦公室里，坐著一位和藹長者。滿頭銀發(fā)、廣闊天庭、精明眼神，唇上悠然地銜著煙斗，這是臺積電董事長兼CEO張忠謀給我的第一印象。

　　讓競爭對手發(fā)抖的人

　　這位全球華人最具高度的高科技創(chuàng)新人物，1930年生于寧波，祖父為長孫取的名宇，源于曾子之言：“吾日三省乎吾身：為人謀而不忠乎？與朋友交而不信乎？傳不習乎？”希望他將來替人做事，要忠心耿耿。年幼時，一家人為避戰(zhàn)亂輾轉(zhuǎn)遷徙，南京、廣州、重慶、上海、香港，在遍地烽火的年代，張忠謀的童年大部分時間都是在世外桃源般的香港度過。在銀行工作的父親張蔚觀，收入豐厚，三口之家生活優(yōu)裕。

　　直到1941年底，香港也遭到日本飛機轟炸，香港、九龍相繼被占領(lǐng)，一家的生活霎時失色。淪陷后，張蔚觀攜妻帶子前往重慶。那真是個大時代！張忠謀總是如此回憶說，沒有經(jīng)過的人，很難體會到那種驚濤駭浪，顛沛不安。到達重慶后，張忠謀進入南開中學(xué)就讀。校長張伯苓的風范令張忠謀印象深刻。

　　1949年，剛過完18歲生日的張忠謀成功申請到美國最負盛名的學(xué)府哈佛大學(xué)學(xué)校，全校1000多位新生，他是唯一的中國人。在哈佛，他發(fā)現(xiàn)人外有人，和他同年的同學(xué)，有人早已熟讀亞當·斯密的《國富論》，有人已把愛因斯坦的相對論看完了，有的人則在研究馬克斯理論。所謂見賢思齊，不管課內(nèi)課外的書，張忠謀都拿來讀，希臘羅馬史詩、英國文學(xué)、美國文學(xué)……后來他在德州儀器工作時，常常引用古典文學(xué)，在科技界人士中獨樹一幟。

　　第二年，他轉(zhuǎn)學(xué)到麻省理工學(xué)院，專攻機械工程。他用了三年時間一口氣讀完學(xué)士和碩士，當時家中已無力負擔他的學(xué)費，他開始打工賺錢。

　　張忠謀至今仍認為，在哈佛大學(xué)的那一年是他一生全才教育的起點，也是人生中最美好的一年。所謂的全才教育的養(yǎng)成，除了聽課，更重要的是同儕的互相砥礪。哈佛也經(jīng)常邀請校外的知名人士如議員、州長、國務(wù)卿以及一些大企業(yè)的負責人來演講，這些演講是精英教育的一環(huán)，對他一生都受用不盡。

　　張忠謀很早就立定志向，當一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)人。但張忠謀也不是完人。在哈佛，他多次都通不過新生的游泳考試。而在麻省理工，連續(xù)考了兩次博士班的他，也最終落榜。這無疑是張忠謀最大的挫折，最后他決心到企業(yè)界做事。

　　1950年代，大部分在美國的中國人都以洗衣、餐館為業(yè)，他是極少數(shù)進入企業(yè)工作的人。

　　24歲的張忠謀踏入半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)，在波士頓附近的一家電器公司Sylva－nia的半導(dǎo)體部門小工程師做起。他工作格外努力，總是自愿值夜班，睡在工廠里。一次偶然的機會讓張忠謀得知德州儀器公司正在招聘新員工，他去應(yīng)聘，順利成為德州儀器第一個中國員工。德州儀器總部位于達拉斯，當時年營業(yè)額不到1億美元，比Sylvania小很多，但張忠謀認為半導(dǎo)體行業(yè)潛力無窮，更與自己興趣相合。1958年，27歲的張忠謀帶著妻子，從人文薈萃的波士頓到達一片荒原的德州。沒想到的是，張忠謀在德儀，一待就是長達四分之一個世紀。

　　張忠謀進入德儀的幾次出色表現(xiàn)讓這家公司的高層有培養(yǎng)他做研發(fā)主管的想法，但是，張忠謀并不是學(xué)電子出身，也只有碩士學(xué)位。于是，他決定去全美半導(dǎo)體研究最好的斯坦福大學(xué)讀博士，他硬是憑著自己的能力考了進去，更讓周圍的人對他另眼相看。

　　三年后，終于圓了博士夢的張忠謀，重回德州儀器。他回任后的第一個戰(zhàn)功，是把一個芯片部門的營業(yè)額在一年內(nèi)提升一倍多。第二年，張忠謀升任集成電路部門總經(jīng)理。很快，再次升任副總裁。這時，公司的營業(yè)額和利潤成倍增長，他手下已經(jīng)掌管3000多名員工。

　　那還是30多年前，如今在半導(dǎo)體業(yè)世界第一的英特爾在硅谷剛剛成立，營業(yè)額不過幾百萬美元，而德州儀器則已雄霸世界第一多年。

　　41歲時，張忠謀升任資深副總裁，已經(jīng)是德州儀器內(nèi)的第三號人物，僅次于董事長和總裁，當時半導(dǎo)體業(yè)務(wù)占德儀的50％，全世界6萬員工，其中一半歸張忠謀管。

　　“讓競爭對手發(fā)抖的人”，1974年5月的美國電子雜志，這樣描述當時才43歲的張忠謀。1970年代末，英特爾在內(nèi)存市場所向無敵，很多企業(yè)抱憾退出，張忠謀堅挺前進。但他性格過于剛烈，不愿予人妥協(xié)，也阻礙了他在德州儀器的晉升之路。當年德儀總裁夏柏重視消費性電子產(chǎn)品，不愿加大力度投資半導(dǎo)體，張忠謀在公司內(nèi)外每個場合都大聲疾呼，不管總裁在不在場，也不管聽者是否有心。最終，他沒有超越天花板。

　　54歲，他放下前程似錦的美國夢，來到臺灣擔任“工業(yè)研究院”院長。這是一個以政府力量扶植科研的半官方單位，可說是臺灣高科技產(chǎn)業(yè)的搖籃。除了張忠謀、曾繁城外，聯(lián)電榮譽董事長曹興誠、聯(lián)發(fā)科董事長蔡明介、前旺宏董事長胡定華等一票臺灣高科技元老，都是工研院出身。

　　任工研院院長時，張逼著部屬，要向美國貝爾實驗室看齊。每當工研院人員做出的東西質(zhì)量不夠時，他常說，“這種小鍋小灶，如何到國際上競爭呢？”

　　探討過張忠謀的管理風格的人，往往得到嚴厲、冷傲、不近人情的評價。“是不是那個拿著煙斗猛敲桌子罵人的老板？”這是很多工研院舊屬的共同回憶。其實從德州儀器開始，張忠謀就以強悍著稱。張忠謀深知很多人不喜歡他，但這位強人總是冷靜地說：我想到的，不能不做，看到的不能不說。

　　張忠謀就任工研院長前，美國因長期負債，強迫各國貨幣升值。不到兩年，新臺幣兌美元匯率已從40元上升到25元。臺灣出口競爭力大失，企業(yè)紛紛出走，轉(zhuǎn)戰(zhàn)大陸、東南亞。臺灣政府希望張忠謀能夠帶領(lǐng)工研院，以科技帶動產(chǎn)業(yè)升級。時至今日，工研院仍是臺灣產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的領(lǐng)頭羊，這確實達到了當初的愿景。

　　產(chǎn)業(yè)先行者

　　1987年張忠謀創(chuàng)立臺積電時，幾乎沒有人看好，張甚至很難說服和他一起創(chuàng)業(yè)的人。做專業(yè)晶圓代工的策略，也只有曾繁城等一兩個高管真正信服。

　　張忠謀曾仔細研究過“篳路藍縷”這句成語。“篳路”是古代用荊棘做的破車，“藍縷”則是破衣，“篳路藍縷”就是指搭破車、穿破衣。這句形容創(chuàng)業(yè)艱苦的成語，非常適合用在臺積電創(chuàng)立的前五年。

　　但張忠謀帶領(lǐng)一票年輕員工，從平地搭起一磚一瓦，在臺灣貧瘠的半導(dǎo)體土壤中，栽起成蔭大樹。作為全世界第一家專業(yè)代工半導(dǎo)體公司，臺積電確實撼動了全球的競爭規(guī)則。

　　臺灣半導(dǎo)體業(yè)曾是一片荒漠，臺積電成立前，唯一的聯(lián)華電子（簡稱聯(lián)電）只做簡單的消費性產(chǎn)品如電子表和電話的芯片。臺積電成立之后，帶動旺宏、德鸉、南亞等數(shù)百億大廠的投資，扮演了催化劑角色。

　　目前臺灣擁有263家芯片設(shè)計公司，規(guī)模、產(chǎn)值僅次于美國，遠超過韓國、中國；15家晶圓制造公司，擁有全世界密度最高的12?廠群落，則僅次于韓國；32家封裝與37家測試廠，為全球之首。

　　臺積電把臺灣的半導(dǎo)體制造業(yè)名聲推至頂峰。美國第一家芯片設(shè)計公司Altera創(chuàng)立時委托全球各大半導(dǎo)體廠制造，但是日本工廠做要12個星期，新加坡要6個星期，唯獨在臺積電，只要4個星期。

　　“他確實是一個偉大的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者！”世界第二大芯片設(shè)計公司、博通總裁暨CEO麥格瑞格對我贊嘆張忠謀的經(jīng)營高度。中芯創(chuàng)始人、前CEO張汝京，是張忠謀在德州儀器時期的舊部。他也曾對我說：在這二三十年的半導(dǎo)體時代中，張忠謀的地位沒有人能企及。

　　“張忠謀的貢獻，實在不用人多言。”美國益華計算機創(chuàng)辦人黃炎松說。黃在硅谷待了30多年，益華做的是芯片設(shè)計上游的電子設(shè)計自動化工具，他對整個產(chǎn)業(yè)最深的感慨，就是極缺將才，“一將難求、千兵易得。張忠謀就是那個大將。”

　　前GE總裁杰克·韋爾奇曾說，領(lǐng)導(dǎo)者的“帶寬”要非常大，“帶寬”窄，只有特定時候才能成為領(lǐng)導(dǎo)者，但不是一個絕對的領(lǐng)導(dǎo)者。用這個角度來衡量，張忠謀的帶寬，確實少有人能及。

　　比起單純的技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新，臺積電的成功是經(jīng)營模式的創(chuàng)新。在臺積電之前，半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的運作模式，是由IDM（整合組件制造）廠一手把持，以英特爾、德州儀器來說，它們自己設(shè)計芯片后，在自有的晶圓廠生產(chǎn)，并且自己完成芯片測試與封裝。但在張忠謀開創(chuàng)的晶圓代工（foundry）模式中，臺積電專注負責中段的芯片制造。新創(chuàng)的芯片設(shè)計公司不再需要負擔動輒高額設(shè)廠費用，只要把設(shè)計好的芯片交由臺積電生產(chǎn)。如今，除了芯片設(shè)計公司外，原本的IDM公司們也開始把芯片交給晶圓代工廠來做。

　　1990年代早期，晶圓代工廠在制程技術(shù)上一直追不上歐美IDM巨頭，德州儀器、摩托羅拉等都堅持芯片自制。直到1998年，臺積電在0.18微米制程上勉強追上，在成本的考慮下，這些IDM大廠開始對臺積電另眼相待。

　　為了搶下IDM大客戶訂單，臺積電擬定了一套“群山計劃”：針對五家運用先進制程的IDM大廠，設(shè)置專門的技術(shù)計劃來支持不同需求。2000年起，12?廠成為建廠主流，但一座廠的造價高達25億-30億美元，不僅中小型IDM業(yè)者負擔不起，大型IDM業(yè)者要投資也很吃力。“群山計劃”與德儀、意法半導(dǎo)體、摩托羅拉順利磨合，終于贏得IDM業(yè)者芳心。目前臺積電有75％營收來自IC設(shè)計公司，25％來自IDM大廠，已經(jīng)有將近1000億臺幣的營業(yè)額，是來自IDM的委外訂單。

　　張忠謀確信，長期來看IDM的訂單只會愈來愈多。事實上，IDM公司們已經(jīng)開始嘗試放棄自建晶圓廠，而走所謂“fab-light”（輕晶圓廠模式，即不再繼續(xù)投資晶圓廠，不足產(chǎn)能交由晶圓代工廠）模式。AMD就是最好的例子，它已經(jīng)把晶圓廠分割出來，成立GlobalFoundries（GF）。而委外已經(jīng)成為德儀內(nèi)部最高指導(dǎo)原則，不再進行比45納米更先進的高階制程，未來訂單都將轉(zhuǎn)移到晶圓代工業(yè)者身上。

　　張忠謀早在十年前就已預(yù)見到了這個趨勢，毫無疑問的是，臺積電的分工模式也將最終取代IDM傳統(tǒng)的一條龍模式。

　　重掌臺積電

　　2009年6月，張忠謀決定重回臺積電 （臺灣積體電路制造公司）任CEO，震撼了全球半導(dǎo)體業(yè)界。

　　原任CEO蔡力行，在臺積電20年，從廠長做起，是張忠謀一手訓(xùn)練出來的左膀右臂。治軍嚴謹?shù)乃瑘?zhí)行力非常強，可說是世界一流的半導(dǎo)體行業(yè)CEO。2006年起，張忠謀放心地把棒子交給蔡力行，自己僅任董事長，不再過問日常營運。

　　但在金融風暴襲擊下，臺積電在2009年第一季瀕臨虧損，眼看就要打破近20年來的模范生記錄，這讓臺積電大小股東都非常震驚。蔡力行裁員上百人，他們上街抗議，整個臺灣對臺積電信任度大幅下降。在臺灣，臺積電就是高科技的LV，這個名牌代表著“幸福企業(yè)”、“世界一流的創(chuàng)新公司”和“大學(xué)畢業(yè)生最想進的企業(yè)”。還有一個關(guān)鍵原因，當時40納米制程的產(chǎn)品良率當時相當?shù)?，客戶抱怨連連。

　　于是，張忠謀親自換掉了自己的愛將，接班規(guī)劃也回到原點。

　　事實上，金融海嘯橫掃全球，張忠謀并不是第一個重回第一線的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。在臺灣，鴻海集團董事長郭臺銘、華碩集團董事長施崇棠、聯(lián)發(fā)科董事長蔡明介都重披戰(zhàn)袍，重整團隊。另外，聯(lián)想集團創(chuàng)始人柳傳志也重任董事會主席、美國戴爾計算機的戴爾與星巴克的舒爾茲，也都在危機發(fā)生后重回第一線。因為沒有人比他們更了解行業(yè)變化，更清楚景氣的波動，更知道自己公司所面對的問題。

　　張忠謀重掌軍旗不到一年，臺積電營收、獲利重回高點。

　　2010年第一季，臺積電營收達921.9億臺幣，稅后盈余為336.6億臺幣，是臺灣1300家上市公司中獲利總額最高的。鴻海年營收是臺積電的5倍，但利潤只有179.89億，是臺積電的54％。而臺積電2010年的全年營收突破4000億臺幣，成長率超過40％，市值沖上2兆元臺幣，股價漲幅達30.65％，展望2011年，營收將可突破5000億臺幣大關(guān)，成長率預(yù)估在20％以上。

　　“他是一位親力親為的經(jīng)營者。”一位臺積電高層主管說，張忠謀回歸后，公司決策體系更扁平，執(zhí)行力也更有效率。

　　張忠謀首先著手解決的是產(chǎn)品良率。這是最迫切的危機。

　　在張忠謀的嚴格要求下，臺積電營運資深副總經(jīng)理劉德音，天天都穿上無塵衣，待在晶圓廠中督軍。果然，40納米芯片原本良率低至30％，在短短兩個月內(nèi)，攀上60％的正常水平，客戶抱怨聲音少了許多。

　　為了重拾客戶與投資人信心，張忠謀在復(fù)出后的第一場法人說明會上，還特地讓劉德音在晶圓廠中通過視頻會議方式，實時回答了十幾個問題。“張大帥”的這個新鮮創(chuàng)意果然很有效，臺積電股價立刻反彈。

　　第二個是產(chǎn)能，張忠謀要完全拉大與競爭對手的距離。

　　張忠謀將2010年的資本支出從48億美元上調(diào)至59億美元，不僅是破了臺積電記錄，更是第二大晶圓代工業(yè)者聯(lián)電12-15億美元的資本支出計劃的4倍。2011年資本支出則達78億美元，足足可以建起42座臺北101大樓。唯一可與臺積電相比的，是盤踞整個半導(dǎo)體行業(yè)前兩名的英特爾與三星，它們2010年的資本支出分別是53和60億美元。

　　臺積電已經(jīng)擁有9座晶圓廠，加上擴建中的幾座12英寸芯片廠，除了可以滿足研發(fā)需求外，在先進制程上的產(chǎn)能，更是遠勝過競爭對手。

　　第三個是技術(shù)，這也是張忠謀自始至終堅持的。

　　最關(guān)鍵的一步棋，是把已經(jīng)退休的研發(fā)資深副總經(jīng)理蔣尚義拉回臺積電。臺積電的先進制程開發(fā)在“蔣爸”的帶領(lǐng)下，競爭對手已難望其項背。尤其在IDM（整合組件制造）業(yè)者紛紛放棄自行開發(fā)高階制程的前提下，將來來自德州儀器、瑞薩等IDM大廠的芯片代工訂單，是臺積電營收獲利的保證。

　　但臺積電現(xiàn)在仍然面臨著接班人這個大問題，畢竟張忠謀已經(jīng)八十歲。在一次董事會上，一位董事直接問張忠謀：如果你突發(fā)心臟病，公司怎么辦？

　　除了接班內(nèi)憂外，張忠謀眼下還有嚴峻外患，那就是臺積電現(xiàn)在兩個最強大的對手：三星與 GlobalFoundries（GF）。

　　AMD為了減虧將研發(fā)和制造部門分離，成立GlobalFoundries，而控股的是資金雄厚的阿聯(lián)酋石油資本。“我們是很有耐心的投資者。”35歲的先進科技投資公司 （AdvancedTechnologyInvestmentCompany，ATIC）CEO阿杰米（IbrahimAjami），是投資GF的主要操盤人。目前，ATIC從阿布扎比政府拿了100億美元預(yù)算，積極擴充在美國、德國的兩座12英寸廠，2013年后產(chǎn)能可達臺積電的三分之一。

　　對手財大氣粗，但張忠謀認為，在生產(chǎn)與客戶信任兩個競爭點上，Glob－alFoundries與臺積電還有很大的差距。雖然GF在技術(shù)上也很強，但主要針對CPU研發(fā)，而晶圓代工技術(shù)跟CPU有很大的不同。

　　臺積電內(nèi)部則更擔心三星。三星不只會做手機和液晶電視，在半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)則是DRAM與Flash的世界霸主，五六年前開始投入晶圓代工，至今市場占有率已經(jīng)是全球第四。

　　2006年，三星在晶圓代工的營收約為7500萬美元，2009年則達3.25億美元，比臺積電旗下的另一晶圓代工廠Vanguard的3.82億美元還要少。雖然腳步不快，但三星本身是IDM巨頭，技術(shù)上也不弱，威脅性十足。

　　“三星是每個人的競爭對手。”張忠謀告誡臺灣大小科技業(yè)者。最近幾年，臺積電積極申請專利，根據(jù)《半導(dǎo)體國際》（SemiconductorInternational）雜志統(tǒng)計，臺積電在全球已經(jīng)有超過1.1萬個專利，在這個領(lǐng)域內(nèi)全球排名第二，而排名第一的，是三星。然而，張忠謀又說：“對我們來說，晶圓代工的競爭是生存問題，但對三星來說不是。”他的語氣加重了幾分，“所以，我們要必勝才行，但三星不是。”

　　1987年草創(chuàng)時，就只有臺積電一家晶圓代工企業(yè)，隨著加入的競爭者愈來愈多，張忠謀的回應(yīng)卻很簡單：我們是想最好的策略，做最好的執(zhí)行。一個關(guān)鍵的數(shù)字是，臺積電目前在晶圓代工產(chǎn)業(yè)市場占有率為52％，但是僅它一家公司的利潤，已囊括整個產(chǎn)業(yè)的90％以上。三星與GF想要扭轉(zhuǎn)這個局面，還需要很大的付出與運氣。所謂的運氣，指的是臺積電自亂陣腳。

　　臺積電相對于三星和GF的關(guān)鍵優(yōu)勢在于先進制程的研發(fā)，而在蔣尚義的積極推動下，臺積電目前在高階制程的進展很有追上IDM的希望。

　　摩爾定律指出，制程越先進，芯片尺寸越小，運算速度越快，耗費能源越少。簡單地說，單個芯片尺寸縮減40％-50％，成本與效率將提升2.6倍。

　　在過去，IDM的制程通常領(lǐng)先晶圓代工一到兩個世代。舉例來說，當英特爾做45納米制程時，臺積電還停留在90納米，中間隔著一個65納米制程。但臺積電從45納米開始，采取超前半步的策略，當英特爾做45納米時，臺積電就做40納米，英特爾做32納米，臺積電則做28納米。

　　現(xiàn)在來看，這樣的策略非常成功，臺積電在先進制程上，已經(jīng)贏得眾多客戶的肯定，以28納米來說，全球前二十大的IDM與IC設(shè)計客戶，都跟臺積電有合作關(guān)系。依此推測，臺積電不久將在20納米制程上領(lǐng)先英特爾的22納米。

　　目前，臺積電營收是臺灣排名第二的聯(lián)電的3倍，在研發(fā)上頭投入的資金則是后者的2倍多。蔣尚義2006年退休時，臺積電研發(fā)部門只有800人，2009年達到1700人，2010年則達到了2500人。以前一座廠的良率做到90％要花一年半到兩年，第二座廠蓋好后，9個月良率就做到90％以上，第三座廠更快，3-4個月就做到90％。

　　可以說，在贏家通吃的晶圓代工行業(yè)中，已經(jīng)是一場“臺積電”與“非臺積電”的戰(zhàn)爭。晶圓代工已是一個成熟且嚴苛的產(chǎn)業(yè)，能夠脫穎而出的王者，是少數(shù)中的少數(shù)。

　　新戰(zhàn)場？

　　對于“張大帥”來說，現(xiàn)在一個新的戰(zhàn)場出現(xiàn)了，那就是中國大陸的IC設(shè)計與晶圓代工市場。21世紀前十年，大陸的半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)發(fā)展并不順利。雖然政府從十五計劃開始就都將半導(dǎo)體列為重點戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，但就晶圓代工業(yè)來說，發(fā)展還極為緩慢。

　　張忠謀強調(diào)：“在晶圓代工領(lǐng)域，投資的多少，不是主要的取勝條件。”雖然中芯、宏力、華虹的晶圓廠在各省遍地開花，甚至英特爾也在大連建起了晶圓廠，但中國半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)依然孱弱。因為除了資金門坎和政府支持，人才、技術(shù)門坎以及研發(fā)積累在短時間內(nèi)都是難以跨越的。更重要的是，中國至今沒有出現(xiàn)一位改變?nèi)蛴螒蛞?guī)則的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　在這樣的背景下，臺積電與中芯國際之間關(guān)于知識產(chǎn)權(quán)訟案的結(jié)果就顯得別有意味。在賠償條件中，臺積電獲得中芯8%的股權(quán)，今后兩家公司將如何合作？甚至臺積電是否可能合并中芯？再遠一步，張忠謀會是引領(lǐng)中國半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)走向變革的那個人嗎？

　　對于這樣的結(jié)果，張忠謀本人對外宣稱了“三不”：不參與經(jīng)營、不進入中芯董事會、不排除出售中芯股份。但他也承認對內(nèi)地的晶圓代工市場很有興趣，以往臺灣對高科技行業(yè)到大陸投資重重設(shè)限，讓臺積電始終無法大展拳腳。比如臺積電在上海松江的工廠就因為產(chǎn)能限制，始終沒有盈利。而聯(lián)華電子在蘇州的合作工廠和艦科技也只有一座8英寸廠，顯得勢單力薄。

　　然而，張忠謀布局內(nèi)地的腳步似乎并不十分積極。他只是一再強調(diào)，中國要成為整個半導(dǎo)體制造的 “重心”，還相當遙遠。中央與各地方政府相繼出臺的土地、稅賦政策優(yōu)惠，這樣的老套戰(zhàn)略雖然成就了以富士康為首的代工組裝模式，卻不太適用于半導(dǎo)體行業(yè)。因為土地、稅等所占晶圓代工廠的經(jīng)營成本比例非常低，而一套先進制程設(shè)備，就要高達數(shù)千萬美元。

　　張忠謀提出的解決之道是，大陸的芯片制造可以利用其他國家和地區(qū)的資源。言下之意，晶圓制造早已是一個無國界的行業(yè)，大陸不需要大手筆自建晶圓廠，交給臺灣做就可以。相對而言，IC設(shè)計產(chǎn)業(yè)才是大陸應(yīng)該著重發(fā)力的方向所在。

　　過去十年，大陸的IC設(shè)計公司發(fā)展雖然快，但資源、人才卻相當分散，總共400多家IC設(shè)計公司，產(chǎn)值加總起來還比不上臺灣聯(lián)發(fā)科一家企業(yè)。然而，在張忠謀看來，這些公司完全有機會趕上歐美和臺灣的公司。如果中國能夠成長出龐大的IC設(shè)計產(chǎn)業(yè)，縱使不做晶圓代工，也可以享有整個半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵影響力。

　　關(guān)于臺積電

　　1沉默的公司

　　在臺灣，臺積電是一家“沉默的公司”。

　　一群群工作人員安靜、井然地忙碌著。他們不擅與媒體打交道，也不擅長自我推銷，問及公司成功因素，他們甚至自己都無法表達清楚。這是典型的工程師文化。

　　在哈佛大學(xué)教授的波特的競爭理論中，臺積電的優(yōu)勢就是專注一個領(lǐng)域，而且在別人還未進入時，搶先占領(lǐng)制高點。無論經(jīng)濟形勢好壞，臺積電從未改變專業(yè)代工策略。即使在1994、1995年芯片自制市場炙手可熱的時候，臺積仍然不為所動。

　　臺積電只做代工、不與客戶競爭的原則完全符合波特的競爭理論：企業(yè)為了長久保持競爭優(yōu)勢，在多元并陳的競爭活動中，必須明確地取舍與選擇，以深化策略定位。

　　相對于競爭對手，臺積電如今有三大優(yōu)勢：生產(chǎn)、技術(shù)、客戶信任。“回任CEO一年多時間，我的目標就是：三個主要的競爭優(yōu)勢，每一年都要增強一點。”張忠謀說。

　　另外一個關(guān)鍵策略是，臺積電希望影響到“客戶的客戶”。比如臺積電為英偉達生產(chǎn)繪圖芯片，用于Xbox360，不只要做到讓英偉達滿意，也要讓微軟信賴臺積電的品質(zhì)。現(xiàn)在，臺積電的目標是做客戶的“虛擬晶圓廠”，臺積電的工廠就是客戶的工廠?？蛻粼谧约旱霓k公室使用計算機就可以看到芯片的制造過程，無論是設(shè)計方案修改還是產(chǎn)能有變化，臺積電都能夠以最快的速度做出調(diào)整。

　　2企業(yè)文化

　　張忠謀被稱為臺灣公司的企業(yè)文化先行者。“一家公司光會賺錢，不能算是成功”他指出，臺積電強調(diào)永續(xù)經(jīng)營的企業(yè)文化，而企業(yè)文化的三大支柱是策略、愿景、價值觀。

　　臺積電成立以來，策略因時制宜，復(fù)雜多變；愿景則因公司規(guī)模的不斷擴大而一再提升；然而臺積電的價值觀則從來沒有變化過——正直誠信、客戶導(dǎo)向、創(chuàng)新、全心全力投入工作。

　　正直誠信是基礎(chǔ)，客戶評價跟臺積電做生意，就像與正人君子來往；客戶導(dǎo)向融入服務(wù)觀念，讓臺積電在半導(dǎo)體業(yè)卓然出眾，為股東帶來優(yōu)厚回報；創(chuàng)新不間斷，不論是流程、思考模式還是執(zhí)行，提倡人人創(chuàng)新；每一個員工全心全力投入工作，則是實現(xiàn)夢想的驅(qū)動力。

　　深入人心的價值觀由內(nèi)發(fā)散而外，則形成了篤行企業(yè)社會責任的原動力。張忠謀常常謙虛地說，“該談的，過去都談過了，臺積電該做的，也都一直在做。”

　　臺積電曾與美國一家半導(dǎo)體公司洽談并購。由于美國的經(jīng)營成本太高，臺積電不打算接手這家公司的員工、土地、廠房，而只想要買進其先進設(shè)備。結(jié)果，這家半導(dǎo)體公司選擇了另一家出價低許多的美國同業(yè)，包括晶圓廠的員工、客戶、實體資產(chǎn)，全部接收。“我們覺得遺憾，但心里非常佩服。”張忠謀因此也認為，務(wù)實照顧員工，遠比一窩蜂的表面公益來得重要，企業(yè)行公益，不能做太多，要量力而為，企業(yè)首要照顧股東權(quán)益，絕不能隨便慷股東之慨。

　　3公司治理

　　公司治理 （CorporateGovernance）一詞起源于美歐，已經(jīng)有相當歷史，但直到最近才廣受重視。在張忠謀口中，公司治理強調(diào)的是“主權(quán)”問題，必須要把公司放在獨立且最高的位置，掌握大方向，做好是非判斷，而不只是從“管理”(management)的角度來關(guān)注日?，嵤?。所以，凌駕于“公司”之上的所謂“集團”的概念和“公司治理”的基本理念是背道而馳的。

　　華人企業(yè)常常要面對的瓶頸是家族企業(yè)講人治而不重法治的弊病。為此，臺積電專門邀請惠普（HP）前CEO卡莉.菲奧莉娜（CarlyFiorina）擔任獨立董事，與智融集團董事長施振榮、清華大學(xué)科技管理學(xué)院院長史欽泰、前英國電信董事長彼得·邦菲 （PeterLeahyBonfield）以及麻省理工學(xué)院教授萊斯特·瑟羅（LesterThurow），在臺積電新竹總部內(nèi)的同一張辦公桌上開會，再加上美國哈佛大學(xué)教授麥可·波特 （MichaelE.Porter）任監(jiān)事，簡直就是一個董事會的“夢之隊”，成為科技界熱門話題。

　　從2002年起，臺積電9位董事中，即有三位來自外部，如今獨立董事的比率更超過半數(shù)，是臺灣企業(yè)僅見。不僅如此，張忠謀為臺積電設(shè)計的審計與薪酬委員會制度，遠比一般證交所制度嚴謹，讓獨立董事不只是橡皮圖章。

　　張忠謀對于“職業(yè)經(jīng)理人”也有自己的定義，作為臺灣職業(yè)經(jīng)理人的優(yōu)秀代表，他一貫的理念是：要做得比規(guī)定更好。

　　在臺積電的內(nèi)部，有如下成文的規(guī)定：說真話；不夸張、不作秀；對客戶不輕易承諾，一旦承諾，必定不計代價，全力以赴；對同業(yè)，在合法范圍內(nèi)全力競爭，但絕不惡意中傷，同時也尊重同業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)；對供貨商，以客觀、清廉、公正的態(tài)度進行挑選及合作；在公司內(nèi)部，絕不容許貪污，不容許派系及小團體產(chǎn)生，不容許搞“公司政治”。

　　臺積電用人的首要條件是品格及才能，而不是“關(guān)系”。曾經(jīng)的臺積電員工、華亞科技總經(jīng)理高啟全就認為，臺積電的品牌不只在產(chǎn)品上，更在于整個“招牌式”的管理，在于給外界的形象上。因此臺積電總是能夠用最短的時間，找到最好的人才。